曾看到《哈佛商业评论》的研究评论说：凡是采用绩效管理的公司，比没有采用绩效管理的公司，具有更高的盈利，更佳的资金流动，更强的股票绩效和市值。正因上述结论，绩效考核成为人力资产管理的核心项目。企业认识到考核的重要性，并对绩效考核投入了较大的精力，希望透过绩效管理配合公司策略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效;进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。

但就现状调查来看，大部分企业的绩效考核流于形式，似乎成为个人表现的考卷，奖金没少发，但却远远偏离原先提升整体竞争力的初衷!如此现状，我想老板们也在头疼，到底问题出在哪里?

绩效考核要想达到效果，得做组织绩效管理和企业目标管理相结合，而非个人绩效与非企业发展目标!

什么是组织绩效?

组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作职位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

什么是企业目标管理?

企业目标管理是参与管理的一种形势，目标的实现者同事也是目标的制定者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标拆分部门目标到个人目标，形成一个目标手段链。

如上阐述得知，组织绩效需将公司的策略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上，落实到日常管理中来推动策略的执行;而企业目标管理(OKR)、平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标(KPI)都是极佳的绩效策略管理工具。

KPI 则是将企业策略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业策略实施效果的关键指标。

而OKR的基本核心则是强讽通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司策略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司策略，让公司策略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个职位。因此，将平衡计分卡和关键业绩指标、OKR目标管理完美地结合起来，才能实现其绩效管理效用最大化。

因此,企业绩效考核流于形式?组织绩效与OKR目标管理结合使用才是王道!